Психология и бизнес. Статьи

СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ФИРМЫ: О МЕТОДОЛОГИИ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ДЕЙСТВИЙ ПО ЕЕ ОРГАНИЗАЦИИ. (Ю. КРАМАРЕНКО)

Стратегическое видение, место службы управления персоналом в общей системе организации и мера ее ответственности, общие подходы, основные цели и задачи службы, последовательность проведения первоочередных мероприятий по созданию службы, место и роль консультантов, краткая характеристика методики оценки деловых качеств - вот основные темы о которых пойдет речь в данной статье. Материал подготовлен на основе обобщения опыта по оказанию консалтинговых услуг отечественным компаниям.

I. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

Основополагающим принципом в деятельности Службы управления персоналом является прием на работу только тех людей, которые по своим деловым качествам могут эффективно участвовать (прямо или косвенно) в продаже выгод от предлагаемых компанией товаров и услуг (см. Приложение).

При этом важно указать, что Служба управления персоналом должна действовать в строгом соответствии с выработанной в компании корпоративной стратегией.

Корпоративная стратегия обычно определяется как реакция организации на внешние возможности, требования и опасности в соответствии с ее организацией, уровнем компетентности и имеющимися средствами.

Однако стратегия - не самоцель, а ряд путей и вариантов достижения основных будущих целей организации. Стратегическое видение должно быть, по возможности, максимально рациональным, а не результатом принятия желаемого за действительное. При этом полная рациональность не достижима - будущее неизвестно и формируется массой внешне независимых событий. Собственные действия организации - лишь небольшой фрагмент этого будущего.

Таким образом, положение организации в будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений. Именно поэтому становится актуальным привлечение Службой управления персоналом внешних консультантов для проведения с определенными категориями сотрудников организации т.н. развивающего консалтинга. Его суть - развитие навыков оргпроектирования на основе четкого осознания реальных перспективных и текущих целей компании, исключение противоречий между существующей структурой фирмы и системой управления в ней со стратегическими целями развития конкретного бизнеса.

Кроме того, Служба управлением персоналом должна соучаствовать в создании выраженного конкурентного преимущества компании.

Конкурентное преимущество - основной элемент организационного совершенствования в условиях, когда организации должны конкурировать друг с другом. Это преимущество - не трюк на несколько месяцев (например, умная рекламная кампания), а внутренняя органичная способность долго сохранять высокий уровень эффективности работы.

Следовательно, чтобы конкурентное преимущество "заработало" необходимо изучить состояние дел в фирме, выявить т.н. слабые звенья и требующие реформирования участки деятельности, разработать пакет дифференциальных выгод.

Именно поэтому становится актуальным проведение диагностики общей системы управления, организации циркулирования информационных потоков между структурными подразделениями компании.

II. МЕСТО СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИИ И МЕРА ЕЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, т. к. по своей сути непосредственно не участвует в основной деятельности, но обеспечивает нормальное функционирование организации.

Важно отметить, что во взаимодействии линейных и функциональных руководителей заложен потенциальный конфликт. Для его устранения предполагается введение т. н. совместной ответственности. Суть - и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами - повышение эффективности их использования.

Служба управления персоналом решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих более полному использованию деловых качеств сотрудников, и осуществления контроллинговых функций за эффективность использования делового потенциала каждого работника.

Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т. е. заставляют эти системы работать.

III. ОБЩИЕ ПОДХОДЫ

В целях совершенствования общей системы управления компанией представляется целесообразным в рамках Службы управления персоналом выделить отдельное структурное подразделение: учетно-контрольный орган.

В связи с этим необходимо четко разграничить зоны ответственности и направления работы с персоналом по следующей схеме разделения полномочий:

В рамках учетно-контрольного органа - управление (отдел) кадров:

• управление линейными кадровыми подразделениями структурных единиц компании;
• документирование процесса движения кадров (прием, перевод и увольнение работников, предоставление отпусков, командирование);
• документирование оценки труда работников (в рамках т. н. технического сопровождения деятельности аттестационной комиссии);
• оформление и ведение трудовых книжек;
• оформление и ведение личных дел;
• ведение личных карточек;
• учет, хранение и соучастие в разработке организационных документов (Устав организации, структура и штатная численность, штатное расписание, Положения о структурных подразделениях, Положение о персонале, Положение об аттестационной комиссии, должностные инструкции работников). В рамках собственно Службы управления персоналом (характер и объем возлагаемых на нее задач может варьироваться).

Предлагаются к рассмотрению два варианта ее роли в общей системе управления компанией:
Т. н. специализированная (в рамках поддержания и развития организационной культуры) - Служба координации и развития человеческих ресурсов:

• ориентация новых сотрудников;
• обеспечение мотивации;
• организация обучения;
• развитие у работников чувства ответственности;
• работа с жалобами и трудовые отношения;
• отбор кандидатов на вакансии (в рамках изучения соответствия деловых качеств с возлагаемыми функциональными обязанностями);
• соучастие в работе аттестационной комиссии (в рамках оценки делового потенциала работников организации).

При этом надо отметить, что основное "поле деятельности" Службы координации и развития человеческих ресурсов расширяется и включает в себя не только работу с персоналом, но и организацию эффективного взаимодействия со службой безопасности, службой маркетинга, профсоюзами, соучастие в совершенствовании работы с акционерами.

Т. н. традиционная по управлению персоналом - Служба управления персоналом. Базовыми направлениями деятельности такой службы могут быть:

• Анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника).

• Планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу.

• Отбор кандидатов.

• Ориентация и обучение новых сотрудников.

• Управление оплатой труда.

• Обеспечение мотивации.

• Оценка исполнения.

• Создание у работников чувства ответственности.

• Работа с жалобами и трудовые отношения.

Суть - организация эффективной работы с лидерами профсоюзов, прогнозирование их действий во время профсоюзных акций с целью разработки мероприятий, снижающих их возможное негативное воздействие на персонал.

По нашему мнению, с учетом финансовых, временных затрат и планируемой первичной производственной отдачи, целесообразно начать построение Службы с предложенного, т. н. специализированного, варианта с последующим его перспективным развитием до уровня т. н. традиционного.

IV. ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СЛУЖБЫ

Вне зависимости от выбранной схемы функционирования Службы вновь формируемое подразделение имеет единую
Цель:

содействие в увеличении индивидуального вклада каждого работника в достижение целей организации на основе постоянного развития и максимально полного задействования делового потенциала персонала.

В предложенных вариантах Служба должна в той или иной степени решать следующие Задачи:

1. Участие в разработке и реализации целей и стратегии управления персоналом.
2. Разработка и реализация комплекса планов и программ по работе с кадрами.
3. Формирование и закрепление в организации работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, решения комплекса задач, связанных с удовлетворением каждого работника условиями, характером и содержанием труда.
4. Улучшение качественного состава исполнительских кадров, специалистов и руководителей, создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции всего персонала.
5. Формирование и подготовка резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности на основе планирования карьеры, развертывания системы непрерывной подготовки персонала с использованием практики оценок, переподготовки, повышения квалификации и стажировки.
6. Достижение максимальной эффективности труда работников всех уровней на основе рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда и реализации гибкой политики материального стимулирования.
7. Выявление причин и поиск путей устранения конфликтов, создание и укрепление благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
8. Оптимизация форм участия трудящихся в управлении организацией, - обеспечение удовлетворительных отношений с профсоюзами и другими формами представительства трудящихся.
9. Внедрение научной методологии профотбора и профориентации в целях активизации деятельности вновь принимаемых работников, сокращения сроков их адаптации. Организация взаимодействия с профильными учебными заведениями.
10. Обеспечение соблюдения норм трудового права в работе с персоналом.
11. Создание условий для утверждения здорового образа жизни персонала с целью повышения его производственной отдачи.
12. Совершенствование процессов управления персоналом на основе внедрения научных методов, передовых технологий кадровой работы, стандартизации и унификации кадровой документации, применения технических средств.

V. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ ПЕРВООЧЕРЕДНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОЗДАНИЮ СЛУЖБЫ.

В целях оптимизации финансовых и временных затрат на создание и начало эффективного функционирования Службы предлагается реализовать следующую последовательность действий:

1. Провести общую диагностику эффективности функционального взаимодействия между структурными подразделениями организации и выборочный анализ делового потенциала определенных категорий работников. Цель - выявление т. н. "болевых точек", требующих первоочередного "лечения" с помощью вновь создаваемой Службы.
2. На основе полученной информации провести сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне. Цель - выработка плана первоочередных и перспективных мероприятий по приведению в соответствие организационной культуры со стратегическими целями Компании (в рамках решаемых Службой задач).
3. Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры Службы. Цель - детализация (оптимизация) объема финансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функционирования.
4. Подбор дополнительного персонала для Службы и обучение специально выделенных работников (при необходимости) современным технологиям изучения делового потенциала персонала и его "нацеливания" на достижение целей организации. Цель - найм на работу мотивированных и квалифицированных специалистов по управлению персоналом.

VI. МЕСТО И РОЛЬ КОНСУЛЬТАНТОВ

Существуют ситуации, когда для подготовки важных решений, затрагивающих будущее всего дела, необходим очень тщательный диагностический анализ всей структуры организации. Он может предшествовать крупной реорганизации, приобретению собственности, слиянию фирм и т. п. Задача консультанта - помочь клиенту провести диагностику состояния дел в рассматриваемой организации.

Консультант может привлекаться как независимый эксперт для проведения исследования в компании с целью представления объективного отчета о текущем состоянии, сильных и слабых сторонах, а также перспективах дальнейшего развития. Он, консультант, может дать оценку эффективности системы управления, делового потенциала старшего и среднего управленческого персонала.

ПРИЛОЖЕНИЕ

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СЛУЖБЫ, ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ ПЕРВООЧЕРЕДНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОЗДАНИЮ СЛУЖБЫ.

"Комплект для изучения индивидуально-психологической пригодности к видам деятельности с доминантой функций общения"

Методика изучения и оценки делового потенциала персонала разработана в 1989 - 1992 гг. в России.

Данная методика позволяет определить деловой потенциал человека на данный момент времени и сделать годичный прогноз эффективности его реализации им в различных ситуациях - простых, экстремальных или ситуациях с риском для жизни данного человека.

Методика разработана и апробирована на широком контингенте сотрудников, работающих в различных сферах бизнеса (деятельности) - от технического персонала до менеджеров различных, в т. ч. и высших, звеньев управления (директоров крупных предприятий).

Методика выявляет наличие и сформированность интегральных качеств личности, позволяющих человеку использовать имеющийся профессиональный опыт в ролях руководителя, ответственного исполнителя, исполнителя и самостоятельно восполнять его дефицит в случае необходимости.

Прикладной аспект методики - получение информации о лояльности и надежности персонала, оптимизация его задействования с точки зрения получения максимальной отдачи (принесения прибыли).

Варианты методики могут быть использованы для изучения делового потенциала следующих категорий работников:

• руководителей различных звеньев управления в гостиничном бизнесе;
• сотрудников, непосредственно связанных с продажей услуг;
• материально ответственных сотрудников;
• технического персонала гостиниц;
• сотрудников Службы безопасности.

При этом во всех случаях оценка респондента осуществляется по принципу:
"ПРИГОДЕН = НАДЕЖЕН + СПОСОБЕН", а в деловых характеристиках отражается информация:

• уровень надежности и лояльности,
• целесообразные направления использования,
• многофункциональность,
• ожидаемое поведение,
• обучаемость,
• соответствие должности.

Особенности и преимущества методики.

1. В отличие от других методик, применяемых при оценке персонала (общепсихологических тестов), данная методика разработана СПЕЦИАЛЬНО для этой цели.
2. Методика исключает неоднозначное толкование результатов в отличие от общепсихологических тестов, интерпретация которых является искусством и не свободна от субъективизма.
3. Методика разработана на российском материале и в отличие от большинства тестов, использующихся при оценке персонала, не требует адаптации к особенностям нашей культуры.
4. Методика имеет прогностическую ценность, так как позволяет дать однозначный ответ на вопрос о том, как лучше использовать данного человека, исходя из его индивидуально-психологических особенностей.

Внимание!!! Подробно о проектах, программах и деятельности Научно-учебного центра психологии НГУ Вы можете узнать посетив сайт ЦП НГУ.

Архив